ORGANISASI PENDIDIKAN ADALAH LAMBAT BERUBAH
Pengenalan
Sesebuah organisasi yang dinamik bukan sahaja seharusnya responsif terhadap keperluan peningkatan kecemerlangan berterusan, bahkan sewajarnya proaktif tanpa menunggu tekanan dalaman mahupun luaran. Organisasi pendidikan memiliki sejumlah ciri khusus yang membezakannya dengan bentuk organisasi awam, swasta atau NGO yang lain. Ia amat berkait rapat dengan lobi kumpulan berkepentingan utama stake holders sama ada kehendak politik (model berpusat UK) atau pembayar cukai yang menggunakan institusi mahkamah (model disentralisasi USA).
Ciri-ciri Perubahan Pendidikan
Mike Wallace (2003) berpendapat bahawa ada lima ciri perubahan pendidikan yang mendatangkan implikasi pengurusan. Pertama, ia bersifat skala besar dengan kepelbagaian latar belakang pengkhususan, keutamaan, kepercayaan dan nilai stake holders.
Walaupun memiliki sejumlah ciri unik tersendiri terutama dari segi tugas dan teknologi, persekitaran, individu dan struktur, organisasi pendidikan (EO) berkongsi beberapa ciri dengan semua sistem terbuka yang memiliki fungsi dalaman, serta pertalian penuh dengan persekitaran. Maka sebagai organisasi yang dinamik, EO tidak boleh selama-lamanya bergantung kepada corak pemikiran lama untuk menawarkan penyelesaian masalah semasa dengan mengambil kira dimensi perubahan yang bersifat rencam, sementara dan sarat dengan ketidaktentuan atau ketidakteraturan.
Kelambatan EO berubah sangat berkaitan dengan daya rintangan pembangunan organisasi (OD), terutama sekali berkaitan pengekalan status quo. EO, khususnya yang dibiayai awam tidak dapat lari daripada dikaitkan dengan sistem tipikal birokrasi (faceless entity) yang melambatkan perubahan. Model birokrasi Waber (1947) misalnya menekankan tugas dan pengkhususan, hierarki dan peraturan formal. Model tradisional ini menekankan autoriti dan kawalan.
Sistem EO berpusat yang dominan di kebanyakan negara adalah contoh paling relevan. Tekanan untuk meningkatkan kawalan pengurusan terhadap EO dibuat bagi pihak ahli politik kerajaan (Wallace,2003). Ahli politik lebih bimbang tentang kegalalan EO memenuhi keperluan ekonomi masa depan memandangkan pelaburan sosial terhadap modal manusia bagi menjana kemakmuran begitu besar, sedangkan kerencaman perubahan tidak mungkin dapat dikawal, malah di luar keupayaan manusia (Ibid).
Namun peralihan kepada sistem disentralisasi dengan konsep pengurusan berasaskan sekolah (site-based) tidak semestinya mempercepat perubahan memandangkan ia kuat dipengaruhi pula oleh kepentingan stake holders dan pembayar cukai yang sering berakhir dengan pertelingkahan di kamar mahkamah
Model tradisional lebih bersifat sistem tertutup atau reductionist. Lagipun keseimbangan organisasi dianggap amat penting untuk dipertahankan. Kesilapan sebenar banyak dipendamkan, sedangkan yang dirawat hanyalah gejalanya. Dalam jangka pendek ia kelihatan berkesan untuk menutup perasaan malu dan terancam. Ini bermakna bahawa pertahanan organisasi begitu kuat untuk digugat oleh ejen perubahan, sekali gus bertentangan dengan konsep organisasi pembelajaran yang amat peka terhadap perubahan, penambahbaikan, mengesan dan membetulkan kesilapan (Ong, 2002).
Sehebat mana pun matlamat dan metafora organisasi, visi dan misi EO digubal, akhirnya bertumpu kepada kehendak menyediakan murid yang boleh saling bekerjasama dalam masyarakat lebih luas pada masa depan (Robiah,1998:274). EO mesti berubah menjadi organisasi masa depan dengan peranan sebagai organisasi pembelajaran. EO harus sanggup akomodatif dan mengepikan daya rintangan yang melambatkan perubahan, biar pun mungkin kelihatan sebagai anarkis terancang.
Perubahan tidak semestinya mendatangkan kemajuan, tetapi kemajuan tidak mungkin berlaku tanpa perubahan (Glickman, 2003:451). Perubahan mendatangkan pengalaman baru dan pembelajaran baru. Ia mencabar amalan dan kepercayaan sedia ada dalam organisasi atau dengan organisasi lain pada tahap sistem yang berbeza, serta meningkatkan peluang pencapaian outcome yang diharapkan di luar jangkaan (Wallace:op.cit). Dalam konteks EO, perubahan mungkin lambat berlaku justeru terhadnya keupayaan mengawal stake holders, kurang kesedaran tentang apa yang sebenarnya berlaku dan percanggahan kepercayaan dan nilai yang teragih mengikut kumpulan berlainan. Dalam organisasi berskala besar dan dengan kewujudan pelbagai tahap sistem EO, hal ini tidak dapat dielakkan.
Sepertimana dalam disiplin ekonomi pendidikan yang baru dikembangkan pada dekad 1950-an, model OD dalam EO sebenarnya meminjam model dan pendekatan dari luar bidang pendidikan. Maka, mungkin tidak begitu tepat untuk membandingkan respons EO terhadap perubahan dengan organisasi lain memandangkan motif kewujudan EO amat berbeza dengan entiti perniagaan dan korporat. Penilaian tentang cepat atau lambat EO berubah seharusnya menggunakan instrumen dan indikator yang direka bentuk oleh para sarjana dalam bidang pendidikan sendiri.
Kebanyakan karya tradisional tentang OD menjurus kepada kepemimpinan dan pengurusan perubahan yang berfokuskan pengenalpastian daya rintangan perubahan dan cara mengatasinya. Pendekatan terkini telah beralih kepada pencetusan wawasan, meraih sokongan politik dan mengurus transisi. Jika kita bersetuju bahawa perubahan ialah sebenarnya strategi, maka ia sepatutnya terancang untuk jangka masa pertengahan (3 – 5 tahun) dan seterusnya dalam jangka masa panjang (5 - 10 tahun) (Davies, 2003) kerana kebolehramalan persekitaran.
Perubahan tidak terancang dalam jangka masa pendek akan lebih mudah diserap. Konsep intrapreneurship yang berfungsi dalam EO dengan subunit bertanggungjawab terhadap sasaran terhad daripada sejumlah besar sasaran unit pusat. Lebih banyak autonomi diserahkan kepada subunit tanpa mengubah statusnya kepada site-based.
Pengurus subunit EO mesti diorientasikan dengan kebolehan memindahkan wawasan jangka panjang dan konsep perubahan terancang seumpama tekanan kreatif dan lonjakan kelok S (sigmoid curve) dalam tugas harian. Keseluruhan struktur dalaman EO dan kepakaran stake holders dimanfaatkan dalam bentuk perundingan kolaboratif. Nescaya EO akan memadamkan imej lambat berubahnya. Pendek kata EO sentiasa bersedia untuk terus fokus terhadap tugas membantu pelajar ke arah pembelajaran sepanjang hayat yang berkesan, dan mudah dilatih di pasaran kerja bila-bila masa jua tanpa fobia perubahan.
Kita tidak boleh mengharapkan EO berubah sepantas organisasi berorientasi perkhidmatan dan keuntungan yang lain. EO sebenarnya tidak berhadapan dengan tekanan luaran untuk lebih berdaya saing mengakibatkan proses perubahan tidak begitu mendesak atau kritikal. Pembiayaan awam menyebabkan EO hampir berstatus monopoli memandangkan pihak swasta sangat selektif dalam enrolmen mereka.
Kepastian sama ada EO benar-benar lambat berubah atau sebaliknya bergantung kepada cara ukuran dibuat. Dalam menilai OD dan respons terhadap perubahan, ungkapan you are what you measure lebih bersesuaian (Davies, Ibid). Begitu banyak idea berbaris untuk dilaksanakan oleh EO. Penyelidikan masa depan terhadap isu ini harus memberi fokus kepada pengukuhan konsep organisasi belajar dan kepemimpinan strategik.
BIBLIOGRAFI
Cummings, Thomas G & Worley, Christopher G (2001), Organization Development & Change, South-Western Thompson Learning, Ohio.
Davies, Brent (2003), Rethinking Strategy and Strategic Leadership in Schools, Journal of Management & Administration, SAGE Publications, London
Glickman, Carl D, et al, SuperVision and Instructional Leadership: A Developmental Approach, Allyn and Bacon, Boston
Wallace, Mike (2003), Managing the Unmanageable: Coping with Complex Educational Change, Journal of Management & Administration, SAGE Publication, London
Ong Chon Sooi (2002), Konsep Teras dalam Organisasi Pembelajaran dan Penerapannya dalam Pengurusan Pendidikan dalam Sufean Hussin, Inovasi Dasar Pendidikan: Perspektif Sistem dan Organisasi, Penerbit Universiti Malaya, Kuala Lumpur
_______________ (2002), Teori Sistem dan Penerapannya kepada Organisasi Pendidikan dalam Sufean Hussin, Dasar Pendidikan Progresif: Perspektif Makro dan Mikro, Utusan Publications, Kuala Lumpur
Robiah Sidin (1998), Pemikiran dalam Pendidikan, Fajar Bakti, Shah Alam
No comments:
Post a Comment