KES KEJAYAAN PERUBAHAN TERANCANG DALAM SEBUAH ORGANISASI PENDIDIKAN (SCHOOL-BASED MANAGEMENT: A PLANNED-CHANGE OVERVIEW)

Pengenalan

Sesuatu perubahan terancang yang diperkenalkan akan mengambil masa yang panjang untuk mencatat kejayaan sepenuhnya. Bagi mengelakkan kemerosotan driving forces dan kebangkitan semula restraning forces, beberapa kejayaan segera perlu dicapai dalam jangka pendek (Kotter,1996:11). Antara usaha perubahan terancang yang cuba dilaksanakan dalam konteks organisasi pendidikan (EO) di Malaysia ialah pengukuhan konsep pengurusan berasaskan sekolah (site-based management, SBM). Kini, sesudah lebih sedekad idea berkenaan dicetuskan, ia mula menampakkan kejayaan.

Latar Belakang SBM di Malaysia

Idea SBM mula dikemukakan secara serius dalam era Dr Wan Zahid menerajui Kementerian Pendidikan Malaysia selaku Ketua Pengarah. Dalam Seminar Kepemimpinan Pegawai Kanan Kementerian Pendidikan Malaysia di Universiti Stanford pada tahun 1992 (SIDEC:21) menggariskan dengan jelas sebab utama SBM perlu diperkenalkan. Antara lain ialah untuk meningkatkan kepakaran dan daya usaha di peringkat sekolah, mengukuhkan motivasi guru dan peranan sekolah ke arah pencapaian reformasi pendidikan yang berterusan.

Tiga bidang dasar yang menjadi fokus SBM di Malaysia ialah proses membuat keputusan, pemerkasaan guru bukan menerusi perundangan (empowerment which does not come through legislation) dan kepemimpinan. Penyertaan dalam proses membuat keputusan (participatory decision making, PDM) juga digalakkan kepada semua kalangan berkepentingan di sekolah, sama ada pihak pentadbiran sekolah, guru, kakitangan sokongan, ibu bapa dan murid. Pengetua sebagai pemimpin EO dilatih untuk mengembangkan konsep PDM di sekolah masing-masing

Pemerkasaan guru pula bertujuan untuk membina profesionalisme guru, mengukuhkan asas pengetahuan yang padu, menggariskan peranan pelbagai peringkat EO dalam konteks sistem berpusat, menggerakkan program perkembangan staf yang menyeluruh dan melibatkan SBM dalam latihan praperkhidmatan bakal guru. Dari segi kepemimpinan pula diharapkan bahawa peranan kepemipinan pengetua atau guru besar menjadi lebih jelas, menyemarakkan pembelajaran, penggunaan teori untuk usaha penambahbaikan, keperluan asas pengetahuan ikhtisas dan dasar piawaian kepemimpinan. Dua elemen yang menjadi kunci pelaksanaan SBM di Malaysia ialah pembinaan kepercayaan (trust) pada setiap peringkat SBM dan dengan peringkat EO lain, serta meraih sokongan , terutama daripada masyarakat.

Ulasan Karya

Cummings (2001:40) mencirikan perubahan terancang sebagai siri aktiviti yang perlu dilaksanakan untuk mengubah suai strategi, struktur dan proses ke arah pembangunan organisasi yang berkesan. Beliau menggabungkan ketiga-tiga model Lewin, model penyelidikan tindakan (action research model) dan model penyelidikan tindakan terkini (contemporary adaptations of action research) dalam bentuk model umum perubahan terancang (general model of planned change (Ibid:28) dengan set aktiviti berpusing balik yang dimulai oleh kemasukan dan kontrak, diagnosis, merancang dan melaksanakan perubahan, dan akhir sekali menilai dan menginstitusikan perubahan.

Contoh kejayaan perubahan terancang yang dikemukakan oleh beliau ialah kes Curtice Burns Foods yang berpangkalan di Michigan (Ibid:31). Pada awal dekad 1990-an terdapat keperluan bagi peningkatan kualiti keluaran dan kecekapan kos, rentetan kemunculan pesaing baru yang menggugat kedudukan syarikat sebagai peneraju industri pemproses makanan dan sayuran di Amerika Syarikat. Pendekatan tradisional “arahan dan kawalan” ke atas 1,600 pekerjanya didapati tidak lagi bersesuaian.

Akhirnya pihak pengurusan teringgi, atas nasihat perunding OD dalaman, bersetuju bahawa hanya penglibatan yang tinggi kalangan pekerja boleh membentuk daya pendorong perubahan ke arah penambahbaikan berterusan organisasi. Bagi menggilap dan menggembleng pengetahuan, serta bakat pekerja dalam proses penglibatan, perunding menyediakan latihan dan bantuan kepakaran. Perkongsian maklumat tentang operasi syarikat yang selama ini bersifat eksklusif membuatkan semua pekerja berasa dihargai dan berguna sebagai input untuk pengemukaan idea subordinat.

Di Malaysia, terdapat beberapa kajian tentang proses perubahan terancang dalam organisasi pendidikan. Baharuddin (2000) yang menjalankan kajian kes di sebuah rendah dan sebuah sekolah menengah di Kedah, kedua-duanya sekolah perintis pelaksanaan ISO 9002 di Malaysia mendapati bahawa beberapa strategi campur tangan telah membuktikan bahawa ISO 9002 sesuai dilaksanakan dalam latar belakang pendidikan. Siti Hajar (2000) yang menggunakan model analisis daya lapangan Lewin pula mendapati bahawa daya rintangan lebih kuat daripada daya pendorong dalam pelaksanaan e-komunikasi ketika proses pengajaran dan pembelajaran. Malangnya halangan paling kuat datang dari pemimpin organisasi sekolah menerusi kawalan dan peraturan yang ketat bagi penggunaan makmal ICT.  

Berdasarkan kajian-kajian di atas, konsep SBM di peringkat sekolah  telah mempunyai asas yang kukuh. Daya rintangan yang dikenal pasti, terutama daripada kepemimpinan sekolah boleh diatasi dengan strategi perubahan terancang menerusi pembangunan organisasi dan  reka bentuk campur tangan yang bertepatan. Manusia pada amnya tidak antiperubahan melainkan apabila berasa kedudukan mereka terancam. Sebab itulah segenap faktor dalaman dan luaran dalam konteks suatu sistem mesti diambil kira dalam proses perubahan terancang (Jaafar, 2000: 457 – 496).

Justifikasi Kejayaan SBM di Malaysia

SBM boleh dianggap satu kejayaan bagi organisasi pendidikan tertinggi dalam hierarki sistem berpusat yang diamalkan, iaitu Kementerian Pendidikan Malaysia. Memang tidak wajar untuk membandingkan SBM ala-Malaysia dengan SBM genuine sepertimana yang terdapat di Amerika Syarikat yang mengamalkan dasar disentralisasi dalam hampir keseluruhan sistem kenegaraan mereka. Jika kita memakai metafora “negara maju dengan acuan sendiri” sebagai matlamat utama Wawasan 2020, SBM di Malaysia juga harus dinilai dalam kerangka sistem berpusat yang masih terus kukuh, dan tiada petanda untuk berubah dalam tempoh terdekat (Malaysia:2000).

Penilaian tentang kejayaan SBM harus dibuat berdasarkan beberapa elemen perubahan terancang yang baru diperkenalkan secara beransur-ansur. Jika daya rintangan hendak dilemahkan bagi memberi laluan kepada daya pendorong untuk mara, maka perlu disedari bahawa manusia dan institusi tidak mudah berkongsi, apa lagi menyerahkan terus kuasa yang sedang dipegang (If people only give up the power they want to lose, it’s probably not power others will want to have)  (SIDEC,1992:22).

Bidang Kejayaan yang diperoleh

Antara kejayaan besar pengenalan SBM ialah dari segi pengurusan kewangan. Status pusat tanggungjawab (PTJ) yang dahulunya hanya dinikmati oleh sekolah berasrama penuh (SBP), sekolah menengah teknik (SMT), dan sekolah harian di Sabah dan Sarawak kini diperluaskan ke lebih banyak sekolah harian dan diharapkan sehingga menyeluruh, supaya sistem disentralisasi dalam kerangka struktur berpusat akan menjadi kenyataan. Sebagai contoh, tuntutan perjalanan, tuntutan pindah, pemilihan tender projek kecil dan banyak lagi hal-ehwal kewangan diserahkan kepada kebijaksanaan pihak sekolah.

Dari segi penilaian dan pengukuran kurikulum, sekolah diberi autonomi untuk mengendalikan beberapa aspek peperiksaan awam. Peperiksaan amali sains, Penilaian Asas Fardu Ain (PAFA), ujian lisan bahasa, kerja kursus Kemahiran Hidup dan Kejuruteraan telah beransur-ansur dilaksanakan dengan jayanya berasaskan konsep SBM. Semuanya dilaksanakan dengan jaya justeru pihak Kementerian telah merancang perubahan dengan teliti, iaitu mengutamakan pengurusan orang dalam organisasi di semua peringkat. Latihan secara teragih telah dijalankan terlebih dahulu.

Selain itu, Latihan Perguruan Berasaskan Sekolah (LPBS) yang baru dilancarkan merupakan program latihan praperkhidmatan in-situ selama tiga tahun bagi guru sandaran tidak terlatih bagi menyerap guru berkenaan dalam perjawatan tetap. Guru tertentu di sekolah dilantik sebagai pembimbing setelah melalui proses latihan tertentu (temu bual penulis dengan seorang pegawai Bahagian Pendidikan Guru, butiran diminta  off-record).

Penyertaan dalam proses membuat keputusan semakin mendapat tempat. Berlaku perubahan sikap kepemimpinan sekolah dengan kesediaan merundingkan hal-hal perjalanan sekolah walaupun dalam skop yang masih kecil. Kajian Lau Siew Teng (1999) mendapati tidak terdapat elemen absolutism dalam semua lapan bidang DM iaitu pentadbiran am, kurikulum, kokurikulum, hal-ehwal murid, tugas khas guru, pengurusan harta modal, kewangan dan keceriaan sekolah. Walaupun tahap PDM berbeza antara bidang yang dikaji, terdapat responden yang mengakui bahawa tahap penglibatan mereka dalam DM bagi tiap-tiap bidang adalah tinggi.

Kajian EPRD, dengan kerjasama IIEP, UNESCO (Malaysia:1989) juga mendapati bahawa PDM dalam pelbagai peringkat hierarki organisasi pendidikan dalam tiap-tiap bidang adalah tinggi dan saluran utamanya ialah menerusi sistem jawatankuasa. Dalam konteks SBM, keadaan ini semakin berkembang.

Dari segi perkhidmatan pula, kelulusan yang dahulunya dibuat sekurang-kurangnya di peringkat Pejabat Pendidikan Daerah, telah diserahkan kepada budi bicara pihak sekolah. Antara lain ialah seperti cuti rehat, cuti sakit, cuti kecemasan, cuti sambilan, cuti bersalin, dan cuti tanpa rekod (kecuali cuti belajar) diputuskan di peringkat sekolah.

Di bawah konsep SBM juga, sekolah diberi peluang membuat penarafan kendiri menerusi garis panduan Standard Peningkatan Kualiti Pendidikan yang dikeluarkan oleh pihak Kementerian (Mohd Salleh,2002:194). Sekolah tidak perlu menunggu pihak nazir untuk memantau dan membuat penilaian yang mungkin bersifat artificial..

Semua perubahan di atas bukanlah mudah hendak dilakukan. Ia menambah beban kerja yang sudah sedia banyak. Pemimpin sekolah terlebih dahulu perlu diorientasikan dengan sekurang-kurangnya gaya kepemimpinan transformasi. Kejayaan pelaksanaan model SBM ala-Malaysia ini merupakan antara strategi perubahan terancang yang paling berkesan di peringkat Kementerian Pendidikan Malaysia.

 Kesimpulan dan Penutup

Sesungguhnya peranan sekolah sebagai barisan hadapan organisasi pendidikan diperkukuh dengan pengenalan SBM ala-Malaysia. Rasa kepunyaan (sense of ownership) yang diterapkan bakal membantu pencapaian usaha keberkesanan organisasi yang menjadi matlamat utama perubahan terancang. Kejayaan yang dicapai setakat ini tidak pula bererti kita harus berhenti daripada membuat kritikan dan teguran atas kelemahan yang masih wujud dalam pelaksanaan model SBM terhadap Kementerian Pendidikan Malaysia sebagai organisasi pendidikan tertinggi dalam hierarki sistem berpusat di negara kita. Sambil itu, sokongan padu terhadap model SBM ala-Malaysia mestilah diteruskan.

BIBLIOGRAFI

Baharuddin Ahmad (1999). Pelaksanaan ISO 9002 di Sekolah: satu proses Perubahan dan Pembangunan Organisasi. UUM Sintok: Tesis M.Ed tidak diterbitkan

Cummings, Thomas G & Christopher G. Worley (2001). Organization Development & Change. Ohio: Southwestern Thomson Learning

Jaafar Muhamad (2000). Kelakuan Organisasi. Kuala Lumpur: Leeds Publications

Kotter, John P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press

Lau Siew Ting (1999). Teachers Participation in Decision Making Process in a Secondary School. Universiti Malaya Kuala Lumpur: Tesis M.Ed tidak diterbitkan

Malaysia, Kementerian Pendidikan (1989). Information and Decision Making: A Case Study on the Use of Information in the Educational Planning Process in Malaysia. Kuala Lumpur: EPRD

____________________________ (2000). Pembangunan Pendidikan 2001 – 2010. Kuala Lumpur: EPRD

Mohd Salleh Lebar (2002). Perancangan Pendidikan Peringkat Sekolah dan IPT. Kuala Lumpur: Utusan Publications

SIDEC (1992). Managing Change and Improvement in Malaysian Education – Final Report. Stanford University: School of Education

Siti Hajar Man (2000). E-Komunikasi dan Pengurusan Perubahan Pendidikan: Kajian Tinjauan di Organisasi Pendidikan Bandar dan Luar Bandar di negeri Kedah Darul Aman. UUM Sintok: Tesis M.Ed tidak diterbitkan