Pada hakikatnya, organisasi ialah entiti abstrak yang tidak mempunyai sebarang matlamat sendiri. Ohmae (1991:202) misalnya menganggap organisasi bermakna manusia. Segala yang disebut sebagai matlamat organisasi sebenarnya merupakan matlamat manusia, atau lebih khusus lagi matlamat pemimpin yang memiliki atau menerajui sesuatu organisasi (Jaffee,2001:3). Dengan itu tiada kepastian bahawa semua orang dalam sesuatu organisasi akan berkongsi matlamat yang sama belaka. Maka dalam melaksanakan proses perubahan terancang, organisasi pendidikan (EO) tidak terkecuali daripada melihat faktor kritikal, yakni manusia yang diharapkan bakal menjayakan sebarang bentuk reformasi, termasuk perubahan struktur dan kurikulum EO.
Perubahan terancang bermaksud proses anjakan atau pergerakan yang mendalam, pesat, radikal dan melibatkan keseluruhan jentera organisasi, dilaksanakan secara besar-besaran demi kelangsungan organisasi yang sentiasa mengalami tekanan persekitaran, serta ancaman pesaing (Ab. Aziz Yusof,2004:14). Disebabkan ia memusnahkan ikatan silam, mengganggu status quo, dan berhadapan dengan risiko, perubahan terancang mempunyai dua matlamat serentak, iaitu perubahan fizikal organisasi dan perubahan sikap subordinat.
Perubahan di luar EO dalam tempoh 10 tahun terakhir lebih banyak daripada yang berlaku dalam 50 tahun sebelumnya (Rahimah Haji Ahmad, 2003:1) dan kita boleh menjangkakan bahawa perubahan dalam tempoh lima tahun akan datang akan jauh lebih banyak daripada tempoh 10 tahun terakhir ini. Dengan kepesatan teknologi dan akses internet, semakin banyak pesaing yang tidak diketahui muncul. Kebolehramalan menjadi perkara silam (Peters,1991:11) Sebagai organisasi yang menghasilkan produk masa depan, EO mesti berusaha menganjakkan tahap keseimbangan sedia ada, keluar dari kepompong keselesaan dan mengorbankan sebahagian besar keterikatan masa lalunya.
Era masyarakat hyper serba rencam (Moos,2003), masyarakat serba membuang (disposable society) (Toffler,1991) dan pelbagai metafora masyarakat lagi tidak memungkinkan EO kekal dengan status quo dan memilih strategi berisiko rendah sehingga berlaku kejam dengan menyajikan kurikulum yang tidak berguna untuk masa depan generasi muda. Allan Bloom dalam karya beliau The Closing of the American Mind (1987) pernah memperincikan hal ini dengan membandingkan ciri kurikulum di beberapa buah negara maju seperti US, UK dan Jerman.
Maka fokus terhadap kurikulum dalam melaksanakan perubahan terancang EO tidak dapat dielakkan. Jika tidak, EO akan dianggap sistem yang runtuh, lambat dan terbelenggu dengan struktur industri lama yang penuh hierarki itu. Aspek jati diri dan kesedaran akar umbi dalam konteks kenegaraan dan bangsa boleh dipupuk dalam versi futuristik. Anjuran lebih ekstrim menyarankan supaya terdapat beberapa set kurikulum yang boleh ditukar ganti mengikut keperluan (Toffler,1987:380) dan penglibatan pelbagai pihak, hatta pelajar dalam proses reka bentuk kurikulum (Shanklin et al, 2003:370).
Sehebat mana pun reformasi kurikulum dirancang, ia tidak akan mendatangkan kejayaan yang diharapkan tanpa mengambil kira faktor orang dalam EO. Maka lazimnya perubahan struktur dilakukan,terutama dari segi hubungan formal yang menentukan tatacara kerja dan bidang tugas baru dalam organisasi. Langkah yang biasa diambil ialah dengan melatih guru sebagai subordinat dalam EO, untuk peningkatan kemahiran, kualiti peribadi dan pengetahuan untuk melaksanakan perubahan kurikulum .
Pendekatan ini sebenarnya menafikan hakikat bahawa guru ialah profesional pintar yang berkemahiran tinggi, serta mempunyai pemikiran dan pendapat yang wajar diberi perhatian. Kegagalan dalam penyampaian kurikulum kebanyakannya bukan berpunca daripada kelemahan peribadi, kemahiran atau pengetahuan guru, tetapi diakibatkan oleh persekitaran kerja berasaskan keterasingan eksklusif berpusatkan bilik darjah (Hangreaves,1990:91). Dalam persekitaran yang sentiasa berubah, individu paling hebat dalam sesuatu organisasi sekalipun tidak berupaya dan tidak mempunyai masa untuk membuat keputusan atau strategi perubahan seorang diri, melainkan beralih kepada sistem kerja berpasukan (Kotter,1996:163-164).
Budaya kerja berstruktur yang rigid di peringkat sekolah mengurangkan peluang guru untuk berkongsi pengalaman dan pengetahuan, berdebat tentang teori pendidikan terkini, atau membuat introspektif dengan rakan, apatah lagi dengan sekolah lain, atau menekuni jurnal yang diiktiraf. Kelesuan perkembangan intelektual di kalangan guru adalah fenomena sejagat. Schumaker (2001:41) mendapati bahawa hanya antara lima hingga sepuluh peratus guru di US yang beliau temui mengetahui kewujudan jurnal Educational Leadership atau Phi Delta Kappan. Selain itu, tidak sampai satu peratus yang tahu tentang judul karya terkini bidang mereka sendiri.
Fungsi sekolah sebagai barisan hadapan EO banyak mengalami perubahan justeru pembelajaran semakin banyak berlaku di luar sekolah. Maka asas pembelajaran di sekolah harus lebih menjurus kepada permulaan pembelajaran bagi meneroka pengetahuan mengikut pertambahan ilmu, serta pemupukan sikap pembelajaran sepanjang hayat (life long learning and relearning ) (Rahimah,op.cit:2). Menjadi tugas utama seorang pemimpin EO di peringkat sekolah untuk sentiasa mengingatkan subordinat, iaitu guru bahawa semua keputusan dan perubahan adalah semata-mata berfokuskan pembelajaran pelajar.
Perubahan terancang dalam EO selalu menempuh jalan sukar justeru ia didatangkan dari atas (top-down), yang sering pula kelihatan sebagai hasil desakan awam, media dan ahli politik. Komuniti EO, khususnya guru menganggap pihak luar tidak memiliki pengetahuan profesional tentang perubahan yang hendak dipaksakan (Schumaker,2001:47). Secara tidak langsung, daya rintangan terhadap perubahan menjadi dominan dan tiada rasa kesegeraan, sementelah rutin terus cuba dipertahankan.
Dalam konteks ini, kepemimpinan EO wajar menggembleng permuafakatan guru dalam merangka sebarang daya usaha perubahan terancang sehingga akhirnya guru menerima hakikat bahawa EO tidak lagi boleh beroperasi seumpama sebuah pulau terpencil yang tidak mempunyai kaitan dengan masyarakat lebih luas, terutama dengan kemunculan pelbagai bentuk teknologi maya, dan kepelbagaian SES yang diakibatkan oleh perbezaan akses. EO tidak selama-lamanya boleh berkubu dan berlindung daripada campur tangan luaran (Louis,2003:375-379).. Organisasi yang tidak betah menghadapi cabaran berada dalam situasi bahaya kepupusan (Kotter,1996:161 dan Moos,2003:368).
Rahimah (op.cit:5-6) mencadangkan konsep sekolah pintar, iaitu sekolah bestari yang serba-serbi fleksibel dari segi organisasi dengan diterajui oleh pengetua yang menguasai kepemimpinan strategik, kepemimpinan pendidikan, kepemimpinan responsif dan kepemimpinan kebudayaan. Bagi sesebuah organisasi berskala besar seperti EO, proses melaksanakan perubahan terancang memerlukan pemimpin yang memahami kompleksiti perubahan (Fullan,1999) dengan disokong oleh governan dan struktur sekolah, serta pengurusan kurikulum dan pedagogi yang mengoptimumkan proses pembelajaran.
Pengalaman seorang pengetua di Australia (Ridden,1991) mendapati bahawa perubahan struktur dan kurikulum hanya akan berkesan jika modifikasi sikap pengetua dan guru diusahakan terlebih dahulu. Mengubah sekolah bermakna mengubah orang. Perubahan tidak mudah dilaksanakan, berupa proses yang mengambil masa, memerlukan kesediaan dan perlu berfokus kepada keseluruhan sekolah.
Di Malaysia, faktor orang dalam proses perubahan terancang EO tidaklah diabaikan, namun perlu didefinisikan semula supaya menjadi keutamaan. Komuniti EO di Malaysia belum biasa dengan perubahan besar-besaran dan masih dalam proses penyediaan sumber manusia yang mudah dilatih untuk menerima perubahan seperti pelaksanaan program pensiswazahan guru di semua peringkat persekolahan. Pensarjanaan pemimpin EO, khususnya pengetua, juga masih di peringkat awal.
Kesimpulannya, di peringkat makro, perubahan terancang dalam EO tidak dapat lari daripada memberi fokus terhadap struktur dan kurikulum, sesuai dengan sifatnya sebagai organisasi berskala besar dan mempunyai pelbagai tahap sistem. Di peringkat mikro pula, setiap EO pula memiliki ciri khusus tersendiri, dan harus mempunyai autonomi untuk membentuk budaya yang bersesuaian supaya proses perubahan terancang benar-benar mencapai maksudnya. Faktor manusia sebagai ejen perubahan dalam EO kelihatan diabaikan justeru perubahan membabitkan risiko dan kebimbangan. Inilah yang perlu diuruskan dengan bijaksana.
BIBLIOGRAFI
Ab. Aziz Yusof (2004). Kepemimpinan dalam Mengurus Perubahan dari Dimensi Kemanusiaan. Petaling Jaya: Pearson Prentice Hall
Bushreel, David S & Rappaport, Donald (ed) (1971). Planned Change in Education, A System Approach. New York: Harcourt Brace Jovavich, Inc.
Caldwell, Brian J & Spinks, Jim M (1998). Beyond the Self-Managing School. London: Falmer Press
Davies, Brent (2003). “Rethinking Strategy and Strategic Leadership in Schools”. Dalam Educational Management & Administration, Vol 31(3) pp 295 – 312. London: SAGE Publications
Fullan, Michael (1999). Change Forces – The Sequel. Philadelphia: Falmer Press
Jaffe, David (2001). Organization Theory – Tension and Change. Singapore: McGraw-Hill International Editions
Hangreaves, Andy (1990). Curriculum and Assessment Reform. Portsmouth: Open University Press
Kotter, John P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press
Louis, Karen Seashore (2003). “School Leaders Facing Real Change: shifting geography, uncertain paths”. Dalam Cambridge Journal of Education, Vol. 33, No. 3, November 2003, pp 371 – 382. Oxfordshire: Carfax Publishing
Ohmae, Kenichi (1991). Pemikiran Ahli Strategi – Seni Perniagaan Jepun. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka (edisi terjemahan)
Peters, Tom (1991). Thriving on Chaos. New York: HarperPerennial
Rahimah Haji Ahmad (2003). “Kepemimpinan dan Kepengetuaan: Strategi dan Pendekatan di Alaf Baru”. Dalam Pemimpin – Jurnal Institut Pengetua. Kuala Lumpur: Penerbit Universiti Malaya
Ridden, Phil (1991). Managing Change in Schools. New South Wales: Ashton Scholastic
Schumaker, David R (2001). Being A Successful Principal – Riding the Wave of Change without Drowning. California: Corwin Press,Inc.
Shanklin, Nancy, et al (2003). “Examining Renewal in an Urban High School through the Lens of Systemic Change”. Dalam School Leadership and Management Vol. 23, No. 3, pp 357 – 378. Oxfordshire: Carfax Publishing
Toffler, Alvin (1991). Kejutan Masa Depan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka (edisi terjemahan)
No comments:
Post a Comment